Als Vice President Customer Development is Fred van Beek verantwoordelijk voor de verkoop en de commerciële strategie bij Unilever Nederland, zowel in de retail als in het out-of-home-kanaal. Zijn target is daarmee helder: meer omzet en winst genereren voor het Unilever-concern. Een bepalend moment in het behalen van die target wordt gevormd door de Jaargesprekken met grote retailers, zoals AH, Jumbo, Superunie en A.S. Watson. Tijdens die onderhandelingen worden immers voor de rest van het jaar de prijzen en condities uit-onderhandeld. Sinds een jaar of 15 bereiden accountmanagers en verkoopdirecteuren van Unilever hun Jaargesprekken voor in samenwerking met Zenith, the negotiation company. In dit artikel bespreken we met Van Beek het belang van deze Jaargesprekken, en de redenen om de voorbereiding van deze kritieke onderhandelingen te laten verzorgen door Geert Geerts, managing partner bij Zenith.

Customer development

‘Customer development’ is meer dan alleen een duur woord voor ‘verkoop’. Het is een woord waarin doorklinkt hoe belangrijk het voor de verkoop is om winkeltrends en consumentengedrag te kennen en te sturen. Van Beek: “Unilever is constant bezig met vernieuwing en verandering. We reageren op ontwikkelingen in de markt, en verdisconteren die ontwikkelingen in onze toekomstvisie. We moeten als bedrijf bijvoorbeeld voorbereid zijn op de toename in e-commerce en meer producten gaan verkopen bij hard discounters als Aldi en Lidl.” En dan zijn er natuurlijk nog de meer globale trends, zoals ‘gezondheid’ en ‘duurzaamheid’. Van Beek: “In onze toekomstvisie werken we onder andere toe naar wat we future foods noemen. Zo willen we de business bijvoorbeeld versneld transformeren naar vegetarisch. Dergelijke trajecten worden aangestuurd vanuit customer development.”

In Van Beek’s tak van sport wordt het grootste deel van het jaar vooral samengewerkt tussen leveranciers en retailers. Van Beek doet dat als Vice President Customer Development op CEO-niveau: “Met de CEO’s van retailers bespreek ik door het jaar heen hoe we de ontwikkelingen in de markt samen op een hoger plan kunnen brengen om groei te realiseren, bijvoorbeeld door te leren van ontwikkelingen in het buitenland.” Maar tegen het einde van ieder jaar volgen een paar maanden waarin de samenwerking plaatsmaakt voor oppositie, want dan moeten de partijen in Jaargesprekken samen de prijzen en condities voor het volgend jaar uitonderhandelen.

Van Beek: “Het traject van de Jaargesprekken begint ergens begin oktober en wordt in januari afgerond. In die periode zijn we het elkaar als leveranciers en retailers vooral moeilijk aan het maken.” Begin oktober worden category managers en marketeers van de retail-accounts uitgenodigd bij Unilever om, in een oriënterend gesprek, te vernemen wat de plannen van het concern voor het nieuwe jaar zijn, en ook hun eigen plannen kenbaar te maken. De vervolggesprekken, waarin het account jaarplan van Unilever aan de retailers wordt gepresenteerd en er daadwerkelijk wordt onderhandeld over prijzen en condities, vinden daarna plaats op de hoofdkantoren van de retailers. Of online natuurlijk, zoals in deze tijden van corona.

Onderhandelen in tijden van corona

De coronacrisis… we kunnen er niet omheen. Desgevraagd geeft Van Beek te kennen dat het Unilever-concern in 2020 een vergelijkbare groei heeft behaald vergelijkbaar met andere jaren. Maar door de enorme verschuiving van horeca naar retail, heeft Unilever te maken met druk op de winst. Je kunt nu eenmaal meer marge uitonderhandelen bij kleinere horecazaken dan bij grote retailers.

Wat betreft de effecten van de coronacrisis op de onderhandelingen met retailers, denken velen dat ze dit jaar soepeltjes zullen verlopen, omdat de omzet in het retailkanaal een enorme groei doormaakt. De verklaring hiervoor ligt uiteraard in de verschuiving van horeca-bezoek naar thuis kokkerellen en het zoeken van gezelligheid binnenshuis, met een goed gevulde voorraadkast en koelkast binnen handbereik.

Toch blijkt de commerciële werkelijkheid bij de retail heel anders te liggen. Van Beek: “Iedereen denkt dat retailers het in deze tijden van corona geweldig doen. Dat is wat betreft hun totale omzet ook zo, maar een steeds groter deel van die omzet –zo’n achtste deel ondertussen– komt uit de online verkopen die worden thuisbezorgd. Dat aandeel van de omzet is vooralsnog keihard verliesgevend.” Druk op de winst dus, zowel bij Unilever als bij retailers.

Om welke onderhandelaars gaat het?

Bij de grote accounts, zoals de supermarktketens, werkt Unilever met meerdere accountmanagers. Er zijn voor het account Albert Heijn bijvoorbeeld accountmanagers in de productcategorieën Food, Refreshment, Personal Care en Homecare. Samen met hun teams houden zij contact met inkopers en category managers van de retailer. Daar boven staat dan weer een verkoopdirecteur voor het hele account Albert Heijn, die de 4 productdivisies aanstuurt en op directieniveau contact houdt met de klant.

Zowel de verkoopdirecteuren als de accountmanagers trainen hun Jaargesprekken bij Zenith. Wanneer de training begint, dan hebben ze al een globaal idee hoe de gesprekken met de retailers aan te vliegen, met in hun achterhoofd de Unilever-strategie, de diverse plannen vanuit de merken en de prijsverhoging die ze willen bedingen. Van Beek: “Met Geert wordt dan gespard over een slimme aanpak van de Jaargesprekken. Dat doet hij geweldig.”

Hij vervolgt: “Ook al gebeurt het in een groepscontext, iedereen wordt individueel door Geert getraind, want de onderhandeling die een verkoopdirecteur op directieniveau voert kent andere argumenten en focuspunten dan de onderhandelingen die accountmanagers voeren.” Al die gesprekken worden voor-besproken en geoefend, waarbij de trainer als advocaat van de duivel natuurlijk de retailer vertegenwoordigt en mensen zo nodig het vuur aan de schenen legt. Dit alles om hun onderhandelingsstrategie nog krachtiger voor het voetlicht te brengen.

Een generale repetitie voor de Jaargesprekken

De inzet bij de Jaargesprekken is steevast hoog. Van Beek: “Het belangrijkste voor ons is dat we jaarlijks onze prijzen kunnen verhogen, en daar willen retailers op zijn minst iets voor terug. Dus dan ga je kijken hoe je die prijsverhoging het beste kunt verwaarden voor de klant.” En wanneer de klant niet bereid is de gevraagde prijs te betalen, kan Unilever natuurlijk weer het nodige afdwingen bij de retailer –denk aan een prominenter plaatsing of exclusiviteit in het schap, aan promoties of mediasamenwerking.

Per productgroep kunnen de onderhandelingsstrategieën verschillen. Van Beek: “Dat heeft onder andere te maken met onze positie als Unilever in de verschillende categorieën. De basis-onderhandelingsskills zijn dezelfde, maar er wordt weldegelijk anders onderhandeld over een pot pindakaas dan over een relatief onbekend nieuw product, bijvoorbeeld wat betreft de mate van druk die we uit kunnen oefenen als groot concern.”

Op de vraag of de strategie van retailers vaak verrassingen oplevert, antwoordt Van Beek: “Meestal weten we redelijk goed wat we kunnen verwachten, maar toch verschilt die strategie per jaar. Soms zitten ze heel erg op groei, omdat ze meer marktaandeel willen; een andere keer ondervinden ze druk van de aandeelhouders om meer profit te draaien. Meestal weet ik, vanwege mijn gesprekken met de CEO’s, wel wat er speelt, maar soms zijn er ook verrassingen.

Betrokkenheid en kennis van zaken als toegevoegde waarde

Het oefenen en door en door beheersen van onderhandelings-skills is een vast onderdeel van de Zenith-training ‘Jaargesprekken Leveranciers’, maar vormt zeker niet de hoofdmoot. Van Beek: “Vroeger was het vooral skills trainen, maar onze commerciële strategie achter de jaardeals is steeds meer de basis geworden voor de training bij Zenith. Dat komt omdat ze daar echt een tandje verder gaan in het willen begrijpen van wát ze trainen en waarom ze het trainen.”

De meerwaarde van de Zenith-training zit wat betreft Van Beek ook in Geert’s betrokkenheid bij de Unilever-mensen, en in zijn diepgaande kennis van de markt en de klant. Van Beek: “Geert kent de mensen, de bedrijven, de processen door en door. Wanneer hij aan mij terugkoppelt, dan blijkt hij vaak meer over mijn mensen te weten dan ikzelf.” Hij vervolgt: “Zenith heeft een bepaalde methodiek waarbij skills belangrijk zijn. Maar daaraan voorbij is Geert zijn kennis, kunde en ervarenheid bijzonder waardevol voor ons. Veel van mijn nieuwe mensen zien het als een echt cadeau om deze Zenith-training te krijgen.”

“En voor degenen die al vele jaren meegaan en de negotiation skills al wel onder de knie hebben, blijft de meerwaarde van deze training dat de marktsituatie en onze strategie voor dat jaar erin wordt meegenomen en uitgewerkt. Ieder jaar is er wel weer iets bijzonders, bijvoorbeeld omdat we een bedrijf hebben overgenomen of omdat er, zoals nu, corona heerst. Ieder jaar zijn er nieuwe elementen die moeten worden meegenomen in de training. En ook heel ervaren mensen moet zo af en toe nog een spiegel worden voorgehouden, iets wat Geert altijd meesterlijk doet. Met veel humor maakt hij mensen duidelijk hoe het eigenlijk zit.”

En dan is er nog de ‘nazorg’, die uitdrukkelijk door Van Beek wordt genoemd: “Ook na de trainingen houdt Geert een vinger aan de pols. Hij blijft begaan en bespreekt naderhand het verloop van de onderhandeling en de reacties van de retailers met onze mensen. Hij blijft adviseren, en ook daarom ben ik een echte fan van Geert.”

Wil je meer weten over onze training Jaargesprekken?