HG International levert producten in het segment ‘specialty cleaning’. Deze niche in de markt van schoonmaakproducten is qua volume niet erg groot, maar omdat het om producten met een hoge waarde gaat, maakt ze qua omzet wel zo’n 25% van de schoonmaakmiddelenmarkt uit. Het bedrijf is private equity-owned –sinds 2017 door Cobepa– wat betekent dat de targets stevig zijn. Om de hoge verwachtingen van de investeerders waar te maken, werd in mei 2019 Jeroen Mustert aangetrokken als nieuwe CEO. Gevraagd naar de opdracht die hij meekreeg bij zijn aanstelling, zegt Mustert: “Die opdracht is tweeledig. Ten eerste double digit groei realiseren, en ten tweede de organisatie transformeren en professionaliseren.” Met gevoel voor understatement voegt hij daaraan toe: “Die combinatie is niet de meest gemakkelijke.” Het mag dan ook geen wonder heten dat Mustert zijn eerste jaar bij HG begon met het aantrekken van nieuwe professionals en externe knowhow, om hem bij te staan bij het volbrengen van zijn pittige taak. Zenith, the negotiation company, is een van de externe partijen die hij in de arm nam om hun expertise.

De tanker

Het roer moest dus om bij HG. Een behoorlijk klus, die Mustert vergelijkt met “het bijsturen van een tanker”. Maar hij noemt het ook “een hele mooie reis”. Immers, “de grote veranderingen die worden doorgevoerd en de impact die iedereen heeft op het resultaat, zijn heel bevredigend, want de reis gaat voorspoedig, ook al betekent het regelmatig ook pijn lijden.” Hij vergelijkt het proces dat hij en zijn collega’s momenteel doormaken met een bokswedstrijd op hoog niveau –een strijd waar durf, doorzettingsvermogen, skills en focus voor nodig zijn. “Wanneer je als Rico Verhoeven tegenover Badr Hari staat, dan ga je op enig moment een klap op je bek krijgen, en waarschijnlijk ga je ook wel een keertje neer. Maar je doet er alles aan om weer op te staan, sterker terug te komen, en uiteindelijk als winnaar uit de ring te komen.”

HG is een bedrijf met grote potentie, waar Mustert trots op is. Onder de vorige twee directeuren won het merk HG snel terrein. De eerste directeur, Van Altena, ontwikkelde het concept en startte het bedrijf op. Zijn opvolger, De Heer, zorgde voor de lokale uitbouw van het merk. En nu is Mustert aan de beurt, om de doorstoot naar de status van international corporation te maken. Mustert: “Je kunt tot op zeker niveau doorgroeien op basis van opportunisme en drive, maar je komt toch echt een plafond tegen op een gegeven moment, helemaal wanneer je internationaal gaat. Dan moet je als organisatie een professionaliseringsslag doorvoeren, want anders gaat het niet.”

Groei

Wat groei betreft kan Mustert met tevredenheid terugkijken op zijn eerste twee jaar: “Toen ik in mei 2019 binnenkwam, groeiden we met een kleine 3% per jaar. Dat hebben we in de tweede helft van 2019 naar 8% getild. In 2020 zijn we met bijna 20% gegroeid –zo’n 4% à 5% daarvan is te danken aan corona, want mensen doen meer in en om het huis nu, en er gaat veel tijd en geld naar het onderhoud van de spullen. Daar profiteren wij van mee.” Hij vervolgt: “In Q1 van 2021 was de groei 16%, terwijl april tot nog toe al staat op zo’n 30%, dus ook Q2 staat er goed voor.”

Specialty cleaning dus. De doorloop van dergelijke producten is laag, vergeleken met reguliere schoonmaakproducten. Mustert: “Hoe vaak koop je nou een vlekkenverwijderaar… Als het één keer per jaar is, is het veel. Maar je wilt het wel in het assortiment hebben als supermarkt, want anders gaat de consument ergens anders naar toe. Meerdere merken in deze categorie aanbieden is weinig opportuun voor retailers, waardoor HG op de Nederlands-Belgische markt ondertussen hét merk is. In het Verenigd Koninkrijk groeit HG nu door naar het leidende merk, en in landen als Duitsland, Frankrijk, Spanje, Italië en Polen wordt toegewerkt naar die positie.”

Verschillen in markt- en onderhandelingspositie per land

De marktsituatie van HG is per land heel verschillend. Mustert: “In onze kernlanden, Nederland en België, en binnenkort het Verenigd Koninkrijk, is het een kwestie van de puntjes op de i zetten, terwijl we in landen als Frankrijk en Duitsland de i nog aan het tekenen zijn.”

Hij noemt wat voorbeelden van verschillen tussen landen: “Het Verenigd Koninkrijk is een vrij gemakkelijke markt voor ons, en we groeien er dan ook sterk. We zijn er al binnen in het doe-het-zelf-kanaal. In het supermarktkanaal heb je er een vijftal grote spelers, die heel centraal geleid worden. Tesco is binnen, en dan liggen je producten meteen in 800 winkels. In september gaan we beginnen met Asda, de tweede speler. Daarna volgens andere supermarktketens, zoals Morrisons en Sainsbury. Ergens de komende twee jaar gaat het Verenigd Koninkrijk België voorbijstreven qua omzet en ons tweede land worden.”

“In Duitsland zijn we hard aan de weg aan het timmeren, maar daar moet alles eerst op winkelniveau worden binnengehaald. Wanneer je eenmaal groot genoeg bent, dan kun je met supermarktketens onderhandelen op regionaal niveau, en uiteindelijk op landelijk niveau. Dat is dus een weg van de lange adem, maar we groeien er goed, met zo’n 20% per jaar.” En: “In Frankrijk werd alles tot voor kort door een distributeur gedaan, maar dat liep niet goed, dus hebben we het in eigen hand genomen sinds eind 2020. We zetten daar nu een organisatie op, zodat we ook in Frankrijk hard kunnen gaan groeien.”

Het verbeteren van de salesaanpak

De salesaanpak die Mustert aantrof toen hij bij HG begon, was niet je dat. Mustert: “Onze klantbenadering was vrij arrogant. Verkopers hadden een houding van ‘de klant mag blij wezen dat zij zaken mogen doen met HG’. Dus hebben we de accountmanagementstructuur aangepast en veel mensen van buiten aangetrokken.”

Vervolgens moest die mensen worden geleerd hoe wél op een professionele manier om te gaan met de klant. Mustert: “Training was nodig om ze ervan te overtuigen dat je, of je nu bij een winkel langsgaat of bij een hoofdkantoor, het verhaal moet vertellen vanuit een win-win-perspectief. Dus hoe kunnen wij onze klanten helpen hun doelstellingen te behalen. Het was echt nodig om dat denken aan onze mensen over te brengen.”

Ik het kader van de verbetering van zijn sales force maakte Mustert op trainingsvlak ondertussen twee ‘jaarstappen’ met Zenith, the negotiation company –stappen waar hij erg tevreden mee is. Op de vraag in hoeverre Zenith bijdraagt aan de professionaliseringsslag die hij doorvoert bij HG, antwoordt Mustert volmondig met “die bijdrage is enorm”. Hij legt uit: “We waren slecht in accountmanagement, category management en de combinatie daarvan. Dat moest worden ontwikkeld en verbeterd, en dan heb je externe professionals nodig die je daarbij helpen.” Vanwege zijn goede ervaringen met Zenith toen hij nog bij Wessanen werkte, heeft Mustert toen Piet Buwalda, mede-eigenaar van Zenith, ingeschakeld. “We hebben toen samen een programma gemaakt, en al onze salesmensen daar doorheen gehaald. Dit heeft ons waanzinnig geholpen bij de professionalisering van account en category management, en hoe wij onze klanten benaderen. Dat is een doorgaand proces, want we willen elk jaar de mensen die het klantcontact onderhouden weer op scherp hebben staan.”

Differentiatie in klantbenadering per land

In de praktijk verschillen de onderhandelingen echter behoorlijk per land. Mustert: “In Nederland zitten we overal al binnen, dus daar voer je andere gesprekken dan in een land als Spanje, waar je eerst nog binnen moet zien te komen. In Duitsland moeten salesmensen langs bij afzonderlijke winkels, terwijl ze in het Verenigd Koninkrijk op jaargesprek kunnen komen op het hoofdkantoor van de supermarktketen.” De consequenties van die nationale verschillen worden voortaan meegenomen in de trainingen. Mustert: “Tot nog toe werkten we met een one-size-fits-all aanpak. We hebben daar enorme slagen in gemaakt, maar gaan nu samen met Zenith kijken naar differentiatie in klantbenadering per land –dát is de weg vooruit. Kijken wat elk land nodig heeft en daarop de training gaan tailoren.”

Mustert schakelt Zenith ook in om zijn sales force op winkelniveau betere gesprekken te laten voeren. Daarbij speelt het trade-marketing-perspectief een grote rol. Mustert: “We werken bij Zenith met casestudies en spelen het sales- en onderhandelingsspel dan na, waarbij trainer Piet Buwalda dan de klant speelt. Mijn mensen moeten dan hun verhaal klaar hebben, een verhaal waaraan de afdeling trademarketing heeft bijgedragen. Normaliter gaan de accountmanager en de trademarketeer vaak samen naar de klant, maar in de casestudies bij Zenith moet de accountmanager het zelf doen, dus dat dwingt ze om ook zelf het trademarketingverhaal te kunnen vertellen.”

Lof tot slot

Voor Zenith-trainer Buwalda heeft Mustert “niets dan lof”. Hij zegt: “Piet is ontzettend goed in zijn vak en hij doet het ook op een hele fijne manier. Ik waardeer zijn kennis van en inlevingsvermogen in de klant. Tijdens de trainingen weet hij dat in de casestudies heel goed te etaleren, en onze mensen daarop te trainen. Bovendien kan hij heel goed inschatten hoe ver eenieder is, en hij past zijn rol hierop aan, zodat hij ze allemaal meeneemt en doet groeien. Tenslotte zijn de trainingsdagen ook buiten de trainingsuren heel erg plezierig en gezellig.”

Jeroen Mustert is tevreden met de gang van zaken, ook al is hij eveneens een man die zich blijft richten op wat beter kan. Dus zal hij ook blijven bijsturen op details. Maar grosso modo ligt de tanker op koers, en is het nu vooral een kwestie van ‘volle kracht vooruit’.

Wil je meer weten over ons trainingsaanbod?